浏览次数： 12 发布日期： 2024-07-23 13:03:29 来源：米乐电竞 作者：米乐官网

  2017年7月4日，由招商证券举办了“连锁模式投资逻辑”沙龙。资深消费品行业投资人、诺伟其公司投资总监吴志伟依据其多年研究成果和投资经验进行分享，以下依据分享内容整理。

  讨论背景：在中国，连锁模式在方方面面都能看到，那么思考：为什么有的连锁店开的特别大？比如：肯德基、麦当劳、星巴克，连锁店数量高达上万家。为什么大部分连锁店都做不起来，尤其是餐饮，很少能过一千家的。沙县小吃、兰州拉面、黄焖鸡米饭等不在我们讨论范围以内。因此今天我们主要讨论：存在竞争力的连锁模式具备哪一些特征？什么样的连锁模式具备投资价值？

  今天主要从“业务逻辑”和“财务逻辑”两个方面来剖析“连锁模式”，业务逻辑是运用“品牌三角模型”来作具体阐述，而“财务逻辑”则是用“利润等式模型”分析。

  三角模型的分析对象设立为：品牌、产品及渠道，以品牌为核心。我国出现的消费升级使得品牌越来越成为企业关注的焦点。

  一般企业在达到一定规模之前，都只有少数的财力和人力去推广第二品牌。很多时候，企业都是在经营第一个品牌遇到瓶颈时选择放弃，重新开始投入第二个品牌。但这样是不对的，因为开创一个品牌的困难太大。所以，明智的做法是能聚焦在单个品牌，把它做大做专，六个核桃还能做到一百个亿。

  即定位理论，一句话告诉消费者你是做什么的，并且要做到与竞争对手之间有差异化。

  所谓源点顾客就是指这个品牌最开始的粉丝，能够用口碑帮你传播品牌的。比如小米手机的源点顾客就是手机发烧友，追求产品性能；加多宝凉茶的源点顾客是在火锅店吃火锅的这一批人。源点顾客在哪里？源点顾客具备怎样的特征（年龄、性别、职业范围等）？这需要在市场上不断的进行探索，企业若能够搞清楚源点顾客，未来复制起来的可能性才较大。

  不要让顾客有太多选择，直接就可以收银结账，如：肯德基、麦当劳；工种岗位要可以互换，这样效率较高。

  套餐模式：全部的产品都在中央厨房完成，顾客直接点套餐，然后买单，效率很高。门店不需要技术工作，工作岗位可以互换，这样节约人工数量，并且容易复制。

  自选式食堂模式：需要厨师在门店现场制作，顾客要选择菜品组合，收银员需要计算金额，效率较低。岗位之间难以互换，难以复制。

  SKU数量太多，会让顾客迷惑，销售政策会变得复杂，故而企业SKU的数量不能太多。许多品牌的产品线多，但其实就是一个东西，没有多大改变，比如：红牛、iPhone手机，也就1个SKU，销量照样很大。

  如：万达广场、上海虹桥站、大润发、写字楼集群（上班人群）、医院、风景度假区、会展中心

  适合连锁模式的业态：交通枢纽（高速公路、高铁、机场等）、购物中心、大卖场、写字楼、医院、景区、步行街。

  不同的业态人流量不同、消费习惯也不同，没有统一的标准。每个连锁模式都需要探索出“最对自己最合适开店的几个业态”，找到了对自己最合适开店的业态情况下单店的盈利模式才能成立，这样才可以为未来的快速复制打下基础。比如：写字楼周一到周五中午，会展中心有时间限制，就要考虑你的业态适不适合在这些场所开店。

  客单价：客单价高有优势，有较高毛利率，利润空间较大，可以消化房租成本和人力成本，并有钱去做品牌的市场推广。

  客流量：线上+线下。线下客流量由品牌影响力和开店位置决定；人流量比较多的业态：交通枢纽（火车站、机场、高速公路）、医院、景区、教育学习管理机关等，这一些地方人肯定多，那你就需要思考你的连锁模式能否在这些地方抓住这些人流量？人流量少的业态：大型购物中心、步行街、商业街等，在一二线城市步行街和商业街已经被大型购物中心给取代了，而大型购物中心这些年数量太多且同质化严重，人流量都被稀释了，所以这些购物中心本身也是缺少顾客的，所以你想进这些购物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。线O的效率是有产品的标准化及线上系统与门店配送能否打通两个因素相关。以餐饮行业为例：如果一个餐饮连锁品牌的不做外卖或者外卖效率很低的话，客流量是会有一定的问题的，投资价值就会降低很多。

  这里的产品成本是指原材料成本+人工成本+制造费用，“产品成本”的高低是由“SKU数量的多少”和“标准化程度高低”两个因素影响的。1个SKU生产10000件的单个成本低还是10个SKU各生产1000件的单个成本低？显示是前者的生产所带来的成本低。所有的产品都是机器按照标准化的流程生产所带来的成本低还是掺和的人工因素影响的生产所带来的成本低？显然是前者的生产所带来的成本低。因此，SKU数量少且标准化程度高的产品成本低，假设在客单价不变的情况下，产品成本越低，毛利空间也就越大。

  投资成本：跟业态有关，比如餐饮行业的真功夫、老娘舅等连锁需要有加工设施，所有单店的投资所需成本高；而如周黑鸭、来伊份等休闲食品就不需要加工设备，只需要简单的陈列货架，铺货即可，所以单店的投资所需成本要低些。

  房租成本：不能考虑绝对成本，并不是说房租高一定不好，而是要在高房租的情况下能带来更大的人流量，这种正向循环下的盈利状况会更好。

  人工成本：与面积大小、产品标准化程度有关。比如：周黑鸭产品的标准化程度高，因而一个门店只需要一个人收银，而绝味因为产品标准化程度低，需要一个人选，一个人收银，增加了人工成本。

  中国是一个很适合做消费市场的国家，因为人多，市场足够大，因而聚焦一个品牌，做大做专，一定会盈利，比如：六个核桃、劲酒

  人工成本低、房租成本低，毛利率很高，已达到60%了，明显高于同行业，净利率达到25.4，明显高于同业

  3、渠道： 优势：聚焦，一半市场在北京（285/689），提供稳定的现金流；劣势：扩张的节奏有点快

  答：有，互联网。但传统的消费领域不可能，他是有交易过程的。扩张要有方向，多线出击不可能的，要有聚焦。周黑鸭因为其标准化产品，扩张只是相对容易，已经有八百多家老店的情况下今年新增四百多家是可能的。通常来说，两家老店带一家新店，但一百家带一百家很困难，因为供应链和员工（如店长的培养）跟不上。

  答：供应链不是核心，花钱能解决，比如产能这些都是可以用钱来推动的，但品牌不能花钱解决。

  4、周黑鸭的例子：会不会跟不一样的地区的口味有关，在华东的扩张是不是存在问题？

  答：周黑鸭是在华中起步的，打造了现金流市场，而且这一个市场确实做得成功。凉茶最开始只有广州喝，现在全国都在喝。在扩张的过程中，口味是一个小问题，但不是核心问题。

  答：品牌不分线上线下，周黑鸭线上利润并不高，线上费用其实也很高的。线上划算是不成立的。

  答：一开始不宜加盟，因为加盟商不会做品牌，典型的赚钱思维，就是想榨的品牌，尤其是餐饮业，对品牌有损害。到一定比率之后可以放开一定比率加盟来加快扩张。

  答：如果周黑鸭扩张一直很慢的话，倒也不是没有可能，现在绝味的优势就仅仅是规模大。

  答：已有市场可提供现金流；市场已被教育好了，已经接受这样的产品了；在消费的人心中是第一品牌；扩张容易，门店好找，八百足以带动四百家，已经突破基本扩张门槛。但它扩张慢确实是一个事实。

  许荣聪，武汉大学经济学硕士，厦门大学经济学、数学与应用数学双学士，曾任职于长江证券和湘财证券，逻辑推理能力强，覆盖零售行业和新兴金融行业。

  邹恒超，上海财经大学金融学硕士，厦门大学金融学学士，曾任职于国金证券和民生证券，覆盖零售行业和新兴金融行业。