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北京南城香,100多家门店,可能全国知名度不高,但是北京区域是绝对优秀的连锁品牌,同时也是中国快餐10大品牌。
南城香,平均面积70-100㎡,虽然规模不大,但是门店经营特别强大,在单店收入上,南城香的单店流水是全国快餐店平均流水的5倍。
也就是说,全国快餐连锁店的平均流水是7000多元,南城香的单店每天平均营业额在3.5万。
京东刘强东,有句话:所有的失败都是人的失败。所以,今天我们今天谈谈,北京南城香,它是怎么样才能解决人才激励和用人留人的问题,希望对大家有所启发。
餐饮企业,有个特点,就是员工流动率非常高,选、育、用、留四个环节,都是公司需要成本的,特别是今天年轻人想法这么多,动不动裸辞,店长不开心,可能立即有想法,要不自己出去创业,或者跳槽到其他连锁企业当中。
涨工资和高薪,不是一个双赢的方案,股权激励是当下很多企业慢慢意识到的,用股权激励人才和留住人才。
但是问题是,股权激励大部分是年底分红,时间太长,一般来说,店长也不会看得这么远。
南城香创始人汪国玉,于2006年,开始搞股权激励,让哪些人入股,怎么分配,怎么分红,怎么退出,甚至不用出钱。
到2015年,南城香遇到了发展瓶颈,创始人汪国玉发现,拿到股权的人并没有好好干,不管干得好不好,只要跟着大老板后面就可以分钱。
企业遇到危机,他们都觉得公司没希望,就巴不得拿钱走人,于是汪国玉,除了总经理的股份,把其他人的股权全部回购了。
大家想一下,年终奖的激励效果如何?12个月,才能拿到年终奖,拿完年终奖后,到年初又没感觉了,时间线拉得太长了。
承包制,换个专业名词叫【超额分红】,总部和店长签订承包协议,根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务,也就是今年上交给总部多少钱,多赚钱部分和店长分成。
这样把年度时间分割为月度,这样即时反馈、即时激励核心员工,同时还有个好处就是:如果哪个店出了问题,当月就能看到,问题当月就解决了。
南城香是每个月5号,把上个月的账全部算出来,然后7月开会公布,每个店长都能看到报表,包括门店的人力成本,顾客投诉情况,各方评价,营业额完成情况等等。店长依据这一些数据,就可以算出来这个月他能赚多少钱。
同时,为了激励员工,兑现的时候,要设计仪式感,这点很重要,不要把钱打进卡里,而是公司开表彰大会,董事长总经理到场直接发现金。
你想想,效益好的时候,一个店长直接拿走几十万的现金(季度),这样的场面是不是非常刺激?
当然,做承包制(即门店合伙人),不仅仅受众群体是店长,还应该是门店的核心岗位,例如南城香很多岗位也实行了承包制,例如:
一般的餐厅,羊肉串的师傅就负责烤羊肉串,不对业绩负责,但在南城香,羊肉、设备还都是企业来提供,但卖多少羊肉串,师傅就会相应地拿到多少提成。所以我们门店烤羊肉串的师傅,可能比总部的经理挣的钱都多,也比其他家餐厅的厨师工资都高。
这也是鼓励烤羊肉串的师傅能长期干下去。羊肉串烤得好,不是几个月就能学会的,经验很重要。我们店里面烤羊肉串的师傅,时间最长的已经干了20年。
炸油条的师傅,如果觉得早上很忙,还可以请人来帮忙。但要把账算清楚,一根油条5毛钱提成,炸油条师傅要算算,一早上最多能卖多少油条,到底要用多少人合适。这样就可以把人的积极性全部调动起来了。
所以还是要总部统一管理,例如店长上班要打卡,要遵守公司规章制度。包括烤羊肉串的师傅,总部也还是要进行培训和监督,违反了公司的规定,产品不合格,也要罚你。即使是承包,公司的管理也是一点不能松下来。
但是激励是不解决能力的问题,激励只解决意愿的问题,有意愿还不行,还需要员工有能力胜任。现在招人很难,所以与其去追马,不如种草原,吸引马来。
人才,可不可以从地里种出来?也就是内部要制定人才耕耘计划,人才进来之后,通过我们系统培训和训练,避免“渴了才想到挖井,饿了才想到种地”的尴尬局面。
首先,南城香把招聘的权限下放给店长,让听到炮火的一线人员去指挥战斗,他们了解要什么样的人。
其次,在南城香,对店长的一个很重要的考核就是,店长必须得带新人出来。一个店里面,你今年能带几个副店长,能培训出来几个可以当店长的储备人才,非常重要。
你肯定会问,店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部,让他去做新店?能干的人谁不愿意留着?
其实要解决这一个问题也简单。老店长推荐的人,总部考核完,可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙,老店长会继续扶持他,然后新店头半年的绩效,要给老店长分成。
这样老店长带人也能挣到钱,他也就愿意带人了。对年轻人来说,你自己做了店长,得到了提升,也赚到了钱,大家都开心。
“高薪留人”方式不能意气用事,企业要盈利,用高额成本留人不是好办法,其实是个“笨办法”;
“股权留人”容易养懒汉,待着不创新、不主动也能分红,最后店总经理岗位持股,一般岗位清算,结束该政策;
不设年终奖,员工容易到年末才使劲。更改为每月核算并公布奖罚,每季度发放,现场现金仪式感发放。
承包制实际上的意思就是门店合伙人,谁可以进来,可以入多少股,怎么分钱,怎么退出等等,这样成本由基层控制,调动积极性。
把人带好,店长的考核带人和储备人才教育培训是一个很重要的指标,鼓励培养新人。不会带人的店长岗位不合格,无法持续。老店长培养的新店长,提升了还是老店长的徒弟,自己的奖金前半年的一部分按制度提成给老店长。
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